Станислав Ким, генеральный директор ООО «АЛЕЕ СОФТВЕР»
Из досье. В детстве мечтал стать хирургом. Еще в школе, учась в учебно-производственном комбинате, который тогда работал на профориентацию старшеклассников, проходил практику в больницах, работал медбратом. Окончил Санкт-Петербургский государственный педиатрический медицинский университет, прошел интернатуру по детской хирургии. Другой мечтой детства предсказуемо были компьютерные технологии. В 1997 году, когда пришлось делать окончательный выбор, взвесив все за и против, выбрал ИТ. Работал завлабом в «ЛЭТИ» (Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет), на кафедре автоматизации и процессов управления (АПУ), преподавал студентам компьютерные дисциплины.
– Станислав, каково без базового технического образования, но с медицинским бэкграундом, погружаться в основы программирования и менеджмента?
– Было сложно. Огромную роль в моем профессиональном развитии сыграл легендарный «ЛЭТИ». Параллельно много учился: HTML/XML, управление проектами по стандарту ANSI PMI PMBOK, курсы по управлению корпоративным контентом ECM от AIIM, курсы Documentum, UML, системный анализ и многое другое.
И, конечно, «школой жизни» стала работа в ИТ-компании, которая заставила в полевых условиях изучать и применять менеджмент, маркетинг, продажи, строить взаимодействие с клиентами, постигать бухгалтерский и налоговый учет и управление персоналом.
– Расскажите о структуре и эволюционной трансформации ваших бизнесов. Какие запросы рынка помогают делать ваши компании успешными?
– Ну, не все наши бизнесы и начинания были успешными. Так, учебный центр «Урансофт», созданный совместно с СПбГЭТУ, не смог выйти на самоокупаемость, хотя его услуги, мероприятия и ИТ-курсы были популярны.
Основная движущая сила наших бизнесов – бегство от скуки. Недавно вспоминали компании, с которыми в начале 2000-х вместе начинали веб-программирование, верстали сайты, делали интернет-магазины, осваивали 3D-графику. Некоторые из них до сих пор живы и занимаются все тем же. А нам постоянно хочется чего-то нового, все более сложного.
Чаще всего новые идеи нам подбрасывают клиенты привычным вопросом: «А вы можете нам сделать ЭТО?». В свое время вызовами для нас становились: управление контентом сайта/архива/библиотеки без программирования, электронная коммерция, промышленная оцифровка бумажных документов, международная стандартизация, строительство собственного офисного здания. Сейчас наш бизнес объединяет три юрлица: две компании из области ИТ и информационного консалтинга и одна спортивная – конный клуб.
– Как вы пришли от разработки электронных архивов и библиотек к международной стандартизации?
– Сперва мы научились управлять корпоративным контентом и бизнес-процессами, а затем судьба преподнесла нам международную стандартизацию как область применения наших навыков. Первый зарубежный стандарт, это был стандарт AWWA (Американской ассоциации водопроводных сооружений), мы продали в далеком 2001 году крупной судостроительной компании Питера. В начале нулевых зарубежная стандартизация развивалась бурно, мы переводили и продавали стандарты экспортно ориентированным компаниям, однопользовательские лицензии на стандарты постепенно сменили сетевые лицензии. Мы стали создавать каталоги стандартов, базы знаний, нормативной и технической информации для крупных предприятий.
– Когда вы решили двигаться в сторону разработки ПО для автоматизации процессов систем менеджмента, включая QMS (Quality Management Software) и комплаенс?
– Один из наших любимых клиентов– металлургическая компания попросила помочь автоматизировать отчетность, которая велась тогда в таблицах Excel. Сделав свою работу, мы поняли, что разработали полноценное решение, которое можно предлагать другим участникам рынка. Так у нас появилась QMS-система. Дальше – больше: другая компания предложила вносить в систему не только информацию по процессам СМК, но и по взаимодействию с другими источниками требований (экология, промбезопасность, налоговая, прокуратура, надзоры), и мы поняли, что получилась полноценная комплаенс-система.
– Как вы встретили вызовы нового времени? Что изменилось в работе?
– Ковид, экономические кризисы, перемены в геополитике не добавляют устойчивости бизнесу. Опыт прохождения кризисов, начиная с дефолта 1998 года, помог выработать ряд принципов: минимизация текущих затрат (поэтому мы построили собственный офис), оптимальное количество высокопрофессиональных надежных сотрудников и узкая специализация деятельности. Мы пытаемся постоянно диверсифицировать бизнесы, не складывая все активности в одну корзину.